沒有用數字來支持你的想法，你會被釘在牆上
麻省理工學院管理博士，曾任臺灣大學副校長，現任長庚大學校長 湯明哲
　　最近，企業面臨數位轉型的挑戰，很多的公司以為找了一位顧問，引進一套資訊系統，整個企業就可以數位轉型，然後就可以節省成本、增加效益。事實上，在數位轉型的過程中間最重要的是要會利用數字來做決策，這和一般拍腦袋定案的決策方式背道而馳。所以企業要數位轉型，先要有用數字做決策的文化，這本書就是以數字做決策作為主要的訴求主題。

　　在一般的企業，最常看到的就是口號管理。例如：追求卓越、精進技術、強化顧客向心力等等。這些口號管理，企業員工看多了，也麻痺了。如果不將這些口號化成實際的數字，口號管理會成為最糟糕的管理。這也是這一本書最詬病的地方。所以，數字化管理是基礎的管理功夫。我們在管理學院教個案討論，大家都以為個案研討就是「盍各言爾志」，但哈佛大學已過逝的克里私汀教授有次告訴我說，在哈佛的個案討論如果你發言的時候，沒有用個案中間的數字來支持你的想法，你會被釘在牆上（You will be nailed on the wall）。這足以說明數字對於決策的重要性。

　　但隨著感應器（sensor）的普及，企業每天產生數以億計的資料，如何利用這些數字？

　　最重要的是找到這些數字的因果關係。例如，企業最重要的是獲利，對於零售業而言，獲利的決定因素是存貨，而存貨的決定因素則是生產／行銷規劃，生產／行銷又由每天的銷售產品組合和地區來決定，因此存貨的調整就要依據各樣的數字來決定，而不是靠直覺拍腦袋定案。對於IC設計而言，重要的是每位員工的產值和毛利。再找出決定產值和毛利的因素，透過一層層的因果關係鏈，就會導出公司的關鍵成功因素，數量化後，才能做數位化的管理。這是書中所講的「變數」。隨著時間的改變，這些因果關係也會變化。就看管理上能不能作到「智慧」化的管理，所以管理要「數智管理」。好的公司作到數「智」管理，不好的公司只能做數字管理。

　　就算公司導出了KPI，也不能太多，本書講到不要超過五個。事實上，上有政策，下有對策，有了KPI，不是KPI的指標便不會達到。所以不能全部靠KPI來管理。譬如說，如果市場佔有率是KPI，經理人員就有可能犧牲毛利，以達到增加市場佔有率。

　　但是，全部數字化的管理又會產生很多的問題。第一，就是基本誘因的問題，西方管理常說：You got what you pay for but you don’t get what you don’t pay. 意思是說，你的獎金會讓員工做出他獲得獎金的事情；可是其他事情就不會去做了。例如，學校裡面如果只是獎勵教授做研究，那教授對於教書就不會有興趣去改進。所以，如果全部是數量化管理的話，那一定會把公司推到扭曲的管理。而且很多事情是量不出來的，對於量不出來的績效，你又如何去數字化呢？第二，數字有很多謬誤的地方，以財務報表而言，你會發現壽險公司賣得越多，績效越差，因為人壽保險在第一年佣金給的比例非常高，佣金在當年就當作費用處理，但獲利是在以後的幾十年，結果賣得越多，帳務上虧得越多，所以財務報表就會失真。因此，要使用數字一定要知道數字的來源，要經過調整後才能夠讓數字反映出來真正的績效。第三，很多行為是量不出來又是重要的。譬如說員工用不用心？是不是願意教導屬下？第四，只靠數字管理，會掉到著重短期、忽視長期的陷阱。而且創新絕對是量不出來的。所以不用數值化管理不對，只依靠數值化管理則會忽視長期的發展、創新、文化等等軟實力。結論是數字管理大概只能做到60分到70分的管理，企業要卓越，除了數字以外，一定要加上主觀的判斷、文化和願景，才能夠達到比較高階的管理。