沒有醫療背景也能翻轉醫院，從格格不入到啟發人心，靠的是這種領導心態
在鮑爾論壇上，經常有執行長與其他人分享，他們覺得自己缺乏經營公司所需的產業專業知識或相關部門經驗。他們雖是擁有成功紀錄的優秀領導者，但身邊全都是軟體、人工智慧、工程或醫學領域的專家，這些專家才是公司得以順利運作的關鍵。有位執行長就說：「我真的覺得自己格格不入。」

這正是麥可．費雪（Michael Fisher）在2010年接任非營利組織辛辛那提兒童醫院醫療中心（Cincinnati Children’s Hospital Medical Center）執行長時面臨的難題。他回憶道：「我以執行長的身分領導一家學術醫療中心，而我既不是醫生、科學家，也不是護理師，我的整個職涯也未曾涉及這個領域。」這家醫療中心每年服務近一百七十萬名病患，費雪透過傾聽、合作，深入了解病患及其家屬，以及在此工作的醫生、護理人員和研究人員的需求，逐步建立自己在這家機構的信譽和領導信心。

在費雪的領導下，辛辛那提兒童醫院變得更加成功，但是上任幾年後，他認為自己和醫院還能做得更好。他開始擔心自己無法推動重大變革，發揮組織最大潛能。費雪說：「在病患照護、醫療研究和財務指標上，我們表現得都很不錯。但是我知道，我還沒完全發揮自己的能力。我不確定自己是否真正屬於這裡，能否勝任這個龐大又複雜的組織的執行長職務。」

費雪在鮑爾論壇上與他的同儕分享了他的不安，以及他擔心自己缺乏必要的技能和支持，無法在醫療中心推動更大膽的重整計畫。他回憶道：「在正式會議、休息時間，以及用餐時段，我愈來愈感覺到，我的同儕希望我別再固步自封，要更積極進取。」一位曾擔任《財星》全球五十大企業領導者的教練對費雪說：「你需要有人踢你一腳！時間不多了，你必須更有意識地規劃在剩餘的任期內要完成哪些事情。」

鮑爾論壇結束後，費雪感覺充滿活力。不久之後，他撤換了某些高階主管，並開始更深入地投資於他自己以及每位團隊成員的領導能力，以及整個團隊的運作效率和默契。費雪開始明白，真正的歸屬感來自於對自己和團隊都抱持健康的自信心，深信自己值得與身邊的人一起共事，不僅僅是因為你做了什麼，更是因為你這個人以及你具備的獨特優勢。

當費雪從鮑爾論壇回到工作崗位之後，他對辛辛那提兒童醫療中心的抱負大幅提升。幾年前，他曾協助建立一個由兒童醫院組成的聯盟，目標是促進合作，提升病患安全。現在費雪重新燃起鬥志，加倍努力推動這項計畫。等到他卸任執行長職務時，在北美地區已經有超過一百四十家兒童醫院加入這個聯盟。身為這項計畫的董事會主席，費雪鼓勵各家醫院不要在安全指標上相互競爭，而是要透過分享數據和最佳實務來密切合作。最終，十年內有兩萬名兒童成功避免了因為醫療疏失而受到嚴重傷害，整個醫療體系也因此省下數億美元的成本。在鮑爾論壇深受啟發的幾年後，費雪更進一步加強了他在兒科和青少年心理健康領域的承諾與投入，包括挹注一億美元重新改造心理健康照護設施，並大幅增加心理健康的研究和機構合作計畫。費雪說：「說到底，這一切都是為了增強我的自信，並善用我具備的獨特價值、技能和領導力。」

歸屬感是每個人生來就擁有、不需要證明或爭取的基本權利。當你內心感受到歸屬感時，代表你對自己有健全的認知。你會感到安心，勇於承擔個人風險、承認錯誤、尋求支持、做出艱難的決定（即使這個決定不受歡迎），並主動邀請他人合作。下次當你面臨困難的決定或情境時，先問問自己：「如果我相信自己屬於這裡（而不是需要證明自我價值，證明自己是對的、最聰明的，或必須單打獨鬥），我會如何應對這種情況或如何做決策？」當你在做決策時，是為了證明自己能夠勝任這個職位，還是為了組織的利益？這種方法不僅可能改變你的決策，也可能會改變你的決策方式，你會更廣泛地聽取不同意見，但仍保有做出最終決定的權利。

最優秀的領導者即使內心有些不安，還是會說服自己，相信自己確實是這份工作的最佳人選，進而培養出真正的歸屬感。他們會找出阻礙自己的原因並加以面對，從而找到勇氣，克服缺乏自信的問題。同時，他們也樂於接受大家的坦誠回饋，以便學習如何做出有意義的貢獻。這並非為了展現自己的優越感或渴望被大家喜愛，而是為了建立共同的歸屬感，這種歸屬感是建立在大家都有勇氣做決定的基礎上，即使這些決定不受歡迎或帶有個人風險。

壓力下接班，年輕執行長靠三個關鍵問題，做出最佳決策
鮑爾論壇參與者之一，全球文具、打火機、刮鬍刀領導品牌比克公司（BIC）執行長岡薩爾夫．比奇（Gonzalve Bich）是公司創辦人的孫子，2018年接替父親擔任執行長，當時他接手的是一家亟需重組與改造的公司。

雖然比克是公開上市公司，但是比奇家族掌握了63％的投票權。這位年輕的執行長不僅需要讓外部投資人滿意，還得兼顧眾多家族成員的期望，其中有些人也在公司任職。當時公司股價持續下滑，這位執行長面臨的挑戰是，在消費者愈來愈重視永續發展的時代，如何讓一家生產一次性用品的企業維持競爭力。

在比奇職業生涯早期，他就曾負責掌管公司不同地區的營運，每天都有做不完的決策。他說：「資訊太多了，你在會議室裡看著三百頁製作精美的簡報，但是報告結束後，卻根本不知道重點是什麼。」出於必要，比奇建立了一套簡化決策流程，這套流程在他擔任執行長期間發揮很大的效用，因為它強調的是以對公司有利為基礎，而不是基於個人偏見或令人困惑的大量數據。

比奇在哈佛大學主修歷史，他回想起美國總統威爾遜（Woodrow Wilson）過去在白宮採取的決策模式。威爾遜會要求提供一份關於討論主題的執行摘要，形成一個假設，然後與白宮內外三到五位值得信任的專家進行討論，最後才做出決定。比奇受到威爾遜決策模式的啟發，自行設計出一套新的決策方法與流程，提升自己的決策能力，並省下不少時間。

即便如此，做決策對他來說仍然充滿挑戰。有時候，一個決策雖然看似合理，但是他心裡總感覺不對勁。比奇說：「你會在凌晨兩點半突然醒來，發現眼前有五個待決的決定，而且是愈積愈多。你已經看了報告、計算過數字、諮詢了專家，然後你坐在那裡，心想：『我只需要做決定，就能好好睡幾個小時。』我當然可以再花一小時糾結，但是不見得能做出更好的決定，結果還白白少睡一小時。我明天還需要有體力去演講、協商談判，或是做其他事情。」

最優秀的領導者不僅會放下自我，還會將這個流程制度化。為了讓自己的生活（與晚上）少一些壓力，也為了讓團隊更容易理解他的決策，比奇設定了三項道德原則，來引導他的每個決定。這樣就能夠確保每個決定都是為了公司的利益，而不是為了滿足執行長個人的自我。

比奇表示，透過這種方式做決策，不僅讓他對自己的決策感到安心，而且更有效率，同時降低決策的失誤率。「所以，現在我不會在半夜做決定，而是改在晚上六點前就做決定，然後回家為孩子做晚餐，睡個好覺。」

為了構思他的三項原則，他想像自己六十五歲時坐在搖椅上，身處在大自然中，回顧自己擔任執行長期間所做的每項決定。「身為一個人，對於當初所做的決定，我是否感到問心無愧？如果我無法堅定地回答說『是』，我就會尋找其他做法。」

所以，每次比奇做決定時，都會自問三個問題：能否創造價值？能否創造機會？能否成為一股向善的力量？這裡所說的價值，不僅僅是財務上的，也可能是有助於公司長遠發展、但在短期內會影響獲利的措施。所謂的機會，指的是這個決定是否會創造新的業務，或是帶來新的就業機會。最後，這個決定對社區有益嗎？它會加劇或減緩氣候變遷問題？它會產生更多還是更少的廢棄物？是否會促進多元化的思考？比奇解釋：「我這輩子沒有選擇投入公職，也沒有成為畫家或詩人，因為我沒有藝術天分。但是，如果我能做好自己的工作，創造向善的力量，晚上就能睡得安穩。」

許多領導者在做決策時遭遇困難，並非因為決策本身有多困難，而是因為他們缺乏健全的自信心與堅定的自尊。試著回想一下你最近做的某些決定，這些決定可能最終沒有達到你期望的結果，或是團隊的投入沒有達到你期望的程度。你做出那些決定，是不是因為你希望讓人覺得你總是對的，比其他人更有見識、更強大、更有自信？就算你的出發點是好的，你是否還是會任由自尊心作祟，不和其他人好好溝通，不聽取反對意見，也沒有主動反思自己是否有可能出錯？更糟的是，你之所以做這些決定，是否源於一種想要被人喜歡、迎合其他人的期望，或是試圖討好太多利害關係人的心態？

基於組織利益而做出決策，也就是把注意力放在那些有助於促進公司成功的目標或優先事項，才是真正的無私。能夠超越自我，追求對團隊、組織，乃至於周遭世界最有利的結果，才是邁向成功的關鍵。

工作忙不等於沒生活，頂尖主管靠這些習慣找回平衡
大約十年前，專家們提倡的是一種嚴格的工作與生活平衡。他們主張劃定明確的界限，清楚區隔工作與個人生活；也就是說，當你回到家，必須把工作的煩惱留在辦公室，反之亦然。但世界已經變得不一樣了。疫情過後，許多人每週至少有一至二天在家工作，甚至更多。愈來愈多人在正常上班時間以外，繼續透過電子郵件、簡訊和視訊會議處理工作，更進一步模糊了那條界線。

每個人都有自己應對工作與生活平衡的方式。在過去幾年裡，我們觀察到一些共通模式。首先，最優秀的領導者會先去了解並誠實面對干擾他們工作和生活的種種因素，然後找到管理這些情況的方法。其次，他們意識到，他們的工作與個人生活其實存在共同的目標：當他們不再刻意區隔工作與個人生活，反而比較沒有壓力。最後，他們明白，精力比時間更重要。與其花大量時間陪伴親友卻心不在焉，不如短時間內全心全意地陪伴他們。基於這些觀察，我們想分享幾位領導者的故事，看看他們在面對工作與生活平衡的議題時，如何找到平衡點。

太陽石油公司前執行長琳恩．埃爾森漢斯認為，最重要的是擁有支持你的家庭。「我告訴年輕女性，她們一生中最重要的決定，就是選擇她們的人生伴侶，因為如果沒有一個支持你的伴侶，要在這些大型企業晉升到最高職位是很困難的。要找到對的人並不容易。我和同一個人結婚超過四十年了，我很幸運，找到了那個對的人。」

善用科技管理，其實對於找到工作與個人身心平衡非常有幫助。某位高階主管曾說：「手機與其他裝置大幅提高了我們的生產力，但也讓我們無法完全專注當下。」這位主管每天早上醒來後的前四十五分鐘都不碰手機。他會和妻子聊聊接下來一整天的行程，邊聽印度音樂邊喝茶。他說：「我發現這段相處時間非常珍貴，讓我一整天都能保持正向的心理狀態。我給每個人的建議是，把早上起床後的前半小時或四十五分鐘，做一些你認為有意義、能夠專注當下的事情。這會幫助你順利度過一整天。」

有些人，例如掌管萬通國際公司國際業務的艾迪．艾哈邁德認為，建立成功的職涯需要投入全部的精力，他根本不會嘗試將工作與生活分開（很多人可能無法認同這種說法，尤其是重視生活勝於工作的千禧世代）。艾哈邁德說：「從我二十多歲開始工作以來，我一直認為工作與生活是融合在一起的。我總覺得我的工作融入了我的個人生活，我的個人生活也融入到工作中。我想，我已經超過二十五年沒有真正放過一天假了。

並不是說我沒有休假，而是我總會在休假時處理一些工作。我不建議別人也這樣做。我會告訴我的員工，要好好休假，關掉手機，不要回郵件。這只是我個人的工作習慣。我很清楚自己什麼時候需要休息和反思。不一定需要預先規劃一週或一個月的假期才能休息。我想休息的時候自然會休息。」

艾哈邁德舉例說，有一次他在波士頓開完董事會會議後，立刻飛到洛杉磯，花了四十八小時，和他二十五歲的兒子一起攀登優勝美地國家公園的半圓頂（Half Dome）岩層，然後再搭機飛往倫敦參加另一場會議。「我既能和兒子一起完成我認為非常有意義的事，也沒有耽誤工作。這種混合模式讓我能夠兼顧生活與工作。」

有時我們感覺自己就快要崩潰了，因為光是應付工作就已經分身乏術了，更別提還要花時間陪伴家人和朋友。如果說，時間是領導者最寶貴的資產，為什麼這麼多人將時間的使用權交給其他人？曾擔任中國一家金融科技基金執行長的安茹．帕特瓦爾丹發現，自己花太多時間協調行程安排。雖然她有一位助理，但是她發現，不斷來回調整行程安排，不僅讓她覺得疲累不堪，更無法有效運用自己的時間。

有一天，她向一位在全球擁有四萬名員工的中國執行長抱怨這件事，對方告訴她，他都是親自管理自己的行程。當她問那位執行長，為什麼不交給助理安排，他回答說：「我最寶貴的資源就是我的時間，我想管理自己的時間。我想自己決定哪些事情要優先處理，哪些事情則不用。」

後來帕特瓦爾丹開始自己安排外部會議的日期，她很快就發現，這樣做方便多了。「有時候，你會突然接到通知，告訴你有機會與某個人見面，只有我自己知道，這次會面是否足夠重要到我必須在早上七點、而非八點開始工作，或者我是否應該立即調整其他行程。我能比我的助理更快速做出這些決定，因為我知道哪一天我可以晚點下班，哪一天必須參加董事會會議，以及哪些事情是重要的、哪些不重要。否則，我的助理光是協調這些事情，就可能會耗上三天時間。」

職稱讓你成為管理者，部屬讓你成為領導者：孕育矽谷風雲人物的傳奇教練的高績效管理心法
摘要：孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾常說：「你能否成為領袖取決於他人的認同，不是你自己說了算。如果你是個好經理人，你的部屬會使你成為領導人。」而領導者的第一要務，就是確保自己帶領的人既幸福又成功。

編按：沒有比爾．坎貝爾，就沒有今日的蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書！親密學徒施密特（現為Alphabet的技術顧問）等人總結這位傳奇商業教父的管理智慧和領導哲學《教練》，闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的32個管理黃金法則。面對沒有標準答案的選項，透過書中比爾的指引，重新聚焦最重要的事。

書摘

會帶人、懂決策才是真領導者

孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾認為，在一家成功的公司，高階主管最重要的工作就是管理，以確保公司達到營運卓越。比爾擔任過經理人與執行長，非常擅長確保他的團隊使命必達。他會把大家凝聚在一起、創造強大的團隊文化，但他也從未忽視一個事實︰結果很重要，而好的結果直接源於良好的管理。

在一場管理研討會上，比爾告訴一群谷歌人：「你必須思考該如何組織會議、如何檢討業績與營運狀況，也必須懂得如何在一對一會議時指導部屬，並知道如何協助他們保持在正確的方向。成功的人才能把公司經營好，因為他們做事有條理，也會先設立良好的工作流程，確保公司裡的每個人都能各司其職並負起責任，他們也知道如何雇用好人才、正確評估人員的表現，並及時給予建設性回饋與建議，他們還會付出很好的薪水以留住人才。」

矽谷人有時會偏離工作重心，去追逐維持良好營運以外的目標，這是很危險的。比爾非常善於以結果為導向來營運公司。他認為，大家聚在一起會形成一種團隊文化，但實現經營目標才是我們的目的。

相關研究也支持比爾的做法。2017年一份針對全美製造廠的全面性研究發現，工廠如果採取績效導向的管理，例如設立目標、即時監控進度、設立獎勵措施等，表現會優於其他未採取這種管理法的廠商。良好的管理法，和研發、IT投資、工作者的技能程度一樣重要。

對創意工作來說，良好的管理也很重要。2012年有一項針對電玩產業的研究顯示，實力堅強的中階管理者對營收差異的影響高達22％，而遊戲的創意設計本身則僅占7％。

比爾認為，領導力是卓越管理的產物。「如何凝聚人才，並讓他們在你打造的環境中成長茁壯，拿出最好的表現？不是靠獨裁，不是靠發號施令，而是要讓大家和你在一起時，覺得自己的價值是被看重的。傾聽，而且是用心傾聽，是優秀經理人要做的事。」

哈佛商學院教授希爾（Linda Hill）專門研究管理學和首次擔任經理人的職場人士。她也認為，當獨裁者是行不通的。她在2007年寫道：「新上任的經理人很快就會發現，要部屬做事時，不一定叫得動。事實上，部屬愈有才華，愈不可能直接聽從命令。」

希爾的結論是：「經理人的權威，來自部屬、同儕與長官的信任。」另一項研究也指出，權威不是來自權威式管理，人們不僅會因為權威式管理風格而感到惱火，而且有可能因此離職！

比爾常說：「你能否成為領袖取決於他人的認同，不是你自己說了算。如果你是個好經理人，你的部屬會使你成為領導人。」

人最重要

「領導者的第一要務，就是確保自己帶領的人既幸福又成功。」

許多研究與常見的經營建議皆指出，理應把人員當成公司資產，但當高階主管設法改善營運績效時，卻通常不會想到調整公司的管理文化。1999年的研究指出，改善管理可增進良率，每提高一個標準差，平均每位員工就可以為公司增加1.8萬美元的市場價值。

管理者在公司的組織環境設計、目標溝通和團隊表現上，都扮演著關鍵角色。但好主管究竟具有哪些共同特點？谷歌在2008年著手進行「氧氣計畫」（Project Oxygen），用演算法針對公司內部所有主管的績效評估、問卷調查、得獎主管的背景等資料進行分析後，歸納整理出一個好領導人最重要的八個特質。

名列第一的，就是當一個好教練。其他七項要點則是把權力下放給團隊，不要事必躬親；讓員工覺得，自己真的在乎他們的成功與幸福；具有生產力，而且成果導向；善於溝通，願意傾聽員工的想法；願意幫助員工發展職涯；必須有非常清楚的願景和策略，並確保團隊上下一心；擁有關鍵的技術能力，可以給予工作團隊建議。做到這八件事，人員的工作滿意度與績效會提升、流動率也會降低。

另外，該研究也指出，一個領導人最糟糕的三種行為，包括無法了解和領導團隊；前後不一的衡量標準和規劃；花太少時間在溝通和領導上。

「人最重要」的原則，也適用其他領域。哥倫比亞大學體育長皮林（Peter Pilling）曾與比爾合作，努力改變學校體育處的任務與價值觀。在皮林的例子中，重點是學生運動員。因此，團隊在思考決策時，第一考量變成是學生運動員的需求。

團隊做出的決定將如何影響到學生運動員？是否符合體育處的使命：讓學生運動員有最大的機會達成最高的成就？學生運動員是否知道有多少行政人員與教練在關心他們？團隊替學生運動員做出通盤考量，在人生的每個面向支持他們，不只關心運動成績。皮林每一季與所有的總教練開會，原則是有話直說，大家暢所欲言，討論自己指導的運動員各方面狀況。

當史密斯接掌財捷執行長職位時，比爾告訴他，每天晚上上床睡覺前，都要想想和他一起工作的八千名員工：他們在想什麼？每天進到公司裡工作時有什麼感受？如何讓他們拿出最優秀的表現？

NFL明星球員洛特在談到比爾與前舊金山四九人隊總教頭沃爾希（Bill Walsh），這兩位他密切合作過的教練時，說道：「好教練晚上不睡覺，滿腦子想著如何讓你變得更強。他們致力於打造出讓你可以不斷提升自我的環境。

教練就像偉大藝術家，讓每一筆都落在最正確的地方，他們用心刻劃的是人與人之間的關係。多數人不會花太多時間思考如何幫助別人變得更好，但那正是 教練的職責。比爾就是那麼做的，而且是在不同的領域做到這件事。」

「你晚上會為了什麼事睡不著？」高階主管常被問到這個問題。比爾的答案永遠一樣：他關心自己帶領的人幸不幸福、成不成功。


管理桀驁不遜的人才要設底線

如何管理表現出眾卻難相處的團隊成員？如果有人踰越道德界限，自然不能容忍。

比較難解決的是，當他們的行為並未越線，你要如何判斷他們帶來的傷害，何時超過他們的重要貢獻？何時該放任、何時又該規範？這沒有標準答案，但有幾個危險徵兆可以做為警示，例如他們是否弄對了事情的優先順序？他們要是能以公司利益為先，而不是只求個人名利，特立獨行是可容許的。此外，這個桀驁不遜的人才，是否已占去你太多的時間心力？畢竟你沒辦法一天盯著他18小時！

最後，如果他們的行為沒違反道德、沒欺凌其他團隊成員，帶來的價值超過他們讓主管、同事、團隊付出的代價，那就可以採取寬容的管理法，幫助他們在組織裡生存與發展。

信任是所有關係的基石：練習全方位聆聽，引導出最佳決定
摘要：孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾認為信任是所有關係的基礎。如何營造信任感？就從專注開始，把所有注意力放在聆聽對方說話，以釐清真正問題所在，透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感，達到真正有效的溝通。

編按：沒有比爾．坎貝爾，就沒有今日的蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書！親密學徒施密特（現為Alphabet的技術顧問）等人總結這位傳奇商業教父的管理智慧和領導哲學《教練》，闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的32個管理黃金法則。面對沒有標準答案的選項，透過書中比爾的指引，重新聚焦最重要的事。

書摘

如何營造信任感？
從友誼、愛情、家庭到事業，對於任何關係來說，信任都是最關鍵元素。這也是孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾最珍視的價值。他認為，信任是所有關係的基礎。

雖然對於多數生意上的關係來說，除了信任，還有其他重要因素，例如個人目的、雙方利益交換等。但是比爾永遠把信任擺第一，他也非常擅長和不同的人建立互信。一旦有了互信基礎，他就會力挺你到底。比爾深信自己指導的人能夠取得非凡的成就，因此堅定不移的給予支持。

信任有許多面向，曾有學術論文對信任下定義：「基於對他人行為的正面期待，願意接受可能受傷的可能。」這個學術定義有點文縐縐的，但點出了一個重點：信任意味著人們感到可以安心的交出後背。

但對於比爾來說，信任有以下幾個涵義。

信任意味著信守諾言。如果你告訴比爾會去做一件事，那就要做到。對他來說也是一樣，他說過的話一定會兌現。信任意味著忠誠。對彼此忠誠，對家人和朋友忠誠，對自己的團隊和公司忠誠。當賈伯斯在1985年被趕出蘋果時，比爾是少數公開表態力挺賈伯斯的人。賈伯斯不曾忘記那份忠誠，也為兩人日後的親密友誼與工作關係打下堅固的基礎。

信任意味著正直。比爾總是很坦誠，也期待別人對他坦誠。信任還意味著能力，意味著相信一個人真的有能力、有技能、有力量和肯努力去完成他所承諾的事。

信任涉及保密。施密特擔任谷歌執行長時，曾有一位團隊成員罹患重症（日後康復了），但他選擇不告知施密特和團隊裡的其他成員，比爾是唯一知情的人，他沒有告訴任何人。施密特後來知道這件事，但他並沒有因為比爾隱瞞此事而生氣，反而更加信任他。

比爾是個能保守祕密的人，就連在施密特面前也一樣守口如瓶，因此他可以成為團隊中每個人的知己。這對一個教練來說是非常重要的，因為教練永遠必須知道發生了什麼事，對於被他指導的人來說，他們也需要知道比爾會尊重他們的隱私。

擔任過谷歌與@Home高階主管的吉爾伯（Dean Gilbert），也是一位優秀的管理教練。他指出：「比爾可以在很短的時間內，營造出信任感，這是他的天賦。他有辦法與人建立融洽的關係，令你感到安心，感覺受到保護。營造信任感，是好教練的必要條件。」

柯斯拉（Vinod Khosla）是昇陽電腦的共同創辦人，也是柯斯拉創投的負責人。他說自己和比爾：「有良好的互信關係，不論是否同意彼此提出的意見。」

這是另一個關於信任的重要面向：信任不代表你永遠同意對方說的話，反而是你會更勇於提出不同看法。那些曾和比爾合作的人，都有個共同感想，不管自己的想法是否和比爾相同，你可以信任比爾，這也是他的成功之處。

練習全方位聆聽

「與人溝通時，首先要專注，把所有注意力放在聆聽對方說話；不要一邊聽，一邊想著自己接下來要講什麼。接著提問，以釐清真正問題所在。最後，透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感，以達到真正有效的溝通。」

在接受比爾指導的時候，你會發現他在全神貫注的聽你說話。他不會在過程中去接聽電話或收信，也不會偷瞄手錶、看向窗外、心思遊蕩。他會讓你知道，他是和你在一起。

前美國副總統高爾說，他從比爾那裡學到最重要的一件事，就是「把注意力放在面前的人，仔細聆聽，接著才開始討論，要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話，是有先後順序的。」谷歌資深副總裁尤斯塔斯稱比爾的溝通法是一種「全方位聆聽」，學界則稱之為「積極聆聽」（active listening）。

比爾是從籃球教練伍登（John Wooden）身上學到這門技術的。伍登認為，許多領導人的共通特質是不聽人說話：「如果我們多聽，肯定會更有智慧。不只仔細聽，也不要去想自己接下來要說什麼。」

比爾採取蘇格拉底的方式，傾聽之外，會問大量的問題。2016年《哈佛商業評論》有篇文章指出，提問對於成為優秀聆聽者至關緊要：「能不時提出問題、找出隱藏含義與洞見，是最懂得聆聽的人。」

創投家霍羅維茲表示：「比爾永遠不會命令我該怎麼做，他會一次又一次的提問，讓我弄清楚真正重要的事是什麼。」霍羅維茲從比爾身上學到這個重要技巧，現在他和自己資助的公司執行長合作時，也是應用這個技巧。

當人們請你提供意見時，其實是希望你認同他們做了正確選擇。霍羅維茲指出：「執行長永遠感到自己必須知道答案，也因此當他們請教我的時候，永遠是在問他們已經預設答案的問題。我從不回答那種問題。」

霍羅維茲和比爾一樣，會多問一些問題，試著了解一個情形的多重面向，不會只是回答人們早已預先設想好的問題（與答案），才能找出問題的核心。

認真聆聽，能讓所有的想法與觀點現形。當你認真聽人說話，他們也會感覺受到重視。瑞典隆德大學（Lund University）在2003年的研究指出，「平凡無奇、幾乎有如瑣事」的舉動，例如聽員工說話、和員工聊天，其實是成功領導的重要面向，因為「人們更能感覺受到重視，被公司看到，不再是個無名小卒，而是團隊不可或缺的一份子。」

領導者應該提問沒有標準答案的問題，接著認真聆聽回應。2016年的研究發現，這種真心請教的溝通形式之所以會奏效，是因為激發跟隨者的三種感知：效能感（competence），感到被挑戰，然後試圖戰勝；歸屬感relatedness）， 有同舟共濟的感覺； 自主感（autonomy），感覺自己能掌控局面，同時又有選擇權。

效能感、歸屬感、自主感這三種感知是心理學教授德奇（Edward L. Deci）與萊恩（Richard M. Ryan）率先提出人類動機理論中，與自我決定有關的關鍵要素。

如同谷歌早期的高階主管、曾協助推出公司旗艦廣告產品AdWords，日後還領導YouTube的卡曼加（Salar Kamangar）所言：「比爾能夠激勵人心。不論我們討論什麼，我都感到有人聽見我、理解我、支持我。」

四個條件找到對的人，打造優質團隊戰勝一切
摘要：當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。透過孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾找人才的四個特質，幫助你找到對的人。

編按：沒有比爾．坎貝爾，就沒有今日的蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書！親密學徒施密特（現為Alphabet的技術顧問）等人總結這位傳奇商業教父的管理智慧和領導哲學《教練》，闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的32個管理黃金法則。面對沒有標準答案的選項，透過書中比爾的指引，重新聚焦最重要的事。

書摘

團隊優先，是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。在尋找人才時，他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。團隊要想成功，每個成員都必須忠誠，並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。讓團隊取得勝利最重要，因為團隊輸了，個人也贏不了。

臉書營運長桑德伯格指出：「你隨時都可以感覺到，比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導，他談的永遠不是我這個人會如何，而是這個團隊會如何。」

優質團隊會戰勝一切：先解決團隊存在的問題，其他問題自然有解

「當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。」

在幾年前的一場谷歌內部會議上，大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。谷歌董事謝利藍表達他的關切：成本數字愈來愈高了，我們是不是該檢討怎麼解決這個問題？大家來回討論了好一陣子之後，比爾開口了：別擔心，我們有最適合的團隊，他們正在解決這個問題。

「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示，「比爾不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題。我們後來沒有去分析成本問題，而是討論這個團隊的人員配置，以及他們是否有足夠資源去解決問題。」

管理者傾向關注眼前的問題：現況如何？有什麼問題？我們有哪些選項？諸如此類的問題的確值得探討，但比爾的本能告訴他，要靠更根本的方式去領導一個團隊：誰負責解決這個問題？我們有合適的人解決問題嗎？他們是否擁有解決問題所需的資源？

皮查說：「當我接任谷歌執行長時，比爾建議我，在這個位置上，你比以往任何時候都更需要依靠別人。選好你的團隊成員，千萬要努力思考這個問題。」

我們在2010年碰上問題時，比爾也以同樣的原則指導我們度過難關。當時蘋果（其實就是賈伯斯）認為，谷歌的Android作業系統侵犯了蘋果為iPhone開發的專利。蘋果控告谷歌的商業夥伴，也就是Android手機的製造商。

對比爾來說，這不只是一個商業或法律問題，還和他自己有關。他是賈伯斯的好友、蘋果董事會成員，也是對谷歌領導層有重要影響力的教練。此事就像他的兩個小孩在打架，只不過涉及的利益比小孩子的玩具重大得多。

比爾的方法依舊專注在團隊而非問題，儘管他對有關問題與手機功能相當了解，但他甚至從未對任何一方論據的是非曲直出過意見。比爾給施密特的建議很簡單，找到對的人選負責和蘋果對話，這個人就是谷歌研發副總裁尤斯塔斯。尤斯塔斯成為和蘋果溝通的首席外交官，他的任務就是確保兩家公司之間的關係不會因此破裂。

在比爾的職業生涯晚期，谷歌計畫對公司結構進行一次重大改革。公司將成立一家新的控股公司，名為Alphabet，並將其冒險事業（統稱為其他業務）從母公司轉移至其他獨立的公司。

這個全新架構是公司的營運結構與管理文化的重大轉變。皮查升任谷歌掌門人，而佩吉則出任Alphabet執行長。與此同時，銷售長阿羅拉（Nikesh Arora）離去，以致領導職位留下一個大空缺。公司聯絡第一任銷售長柯德斯塔尼，他有興趣回來嗎？

柯德斯塔尼表示：「當時我們顯然已朝著Alphabet 的方向走，而皮查將擔任谷歌執行長，但我們還不知道如何達到這個目標，這涉及太多複雜的步驟。」

但當比爾和柯德斯塔尼會談時，他們既沒談到營運上的調整，也沒提到這個變化涉及的任何戰術或戰略。他們聊的是團隊。比爾想要一個真正關心公司和員工的人來輔助完成這次轉型，而這個人正是柯德斯塔尼。柯德斯塔尼說：「在這種時候還能如此關心團隊，是很難得的事。因為轉變的過程往往是相當殘酷的，但比爾並不這麼認為，管理團隊才是他最看重的。」

四個條件，找到對的人

比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」

比爾要找的人才，必須具備四個特質：第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；第二，必須努力工作；第三，必須正直可靠；第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。

如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？

然而，比爾認為：「一個團隊不能全是四分衛；你得特別留心團隊裡有哪些人，最好各有所長，大家各司其職。」不論是誰都有不足之處，重要的是了解每一個人，找出他們各自的擅長，好好研究如何協助每個人和團隊裡的其他人合作。